Czy Asset Management ma faktyczne zastosowanie w administracji drogowej?

6 lipca 1988 roku wybuch gazu doprowadził do zniszczenia platformy wiertniczej Piper Alpha na Morzu Północnym. W katastrofie zginęło 167 osób, a straty oszacowano na 3,4 miliarda dolarów. Bezpośrednią przyczyną katastrofy był niefortunny ciąg zdarzeń spowodowanych przez błędy popełnione przez obsługę platformy. Powołana przez rząd brytyjski komisja sformułowała 106 rekomendacji, których wprowadzenie kosztowało brytyjskiej firmie kolejne miliardy dolarów.

Usprawnienia techniczne nie były wystarczające do neutralizacji olbrzymich kosztów związanych z wdrożeniem nowych wymogów bezpieczeństwa. Konieczne było sięgnięcie zupełnie gdzie indziej. Okazało się, że największe pokłady niewykorzystanego potencjału tkwią w samej organizacji i ludziach ją tworzących.  Potencjał ten uwolniono wdrażając na szeroką skalę metodologię Asset Management, której nową i nieodłączną częścią stał się Risk Management (zarządzanie ryzykiem).

Przytoczony przykład platformy wiertniczej dotyczy komercyjnej firmy działającej na konkurencyjnym rynku i zaawansowanej technologicznie branży. Trudno o przykład bardziej odległy od sytuacji typowej jednostki administracji drogowej. Degradacja dróg następuje powoli i nie wiąże się ze spektakularnymi katastrofami, natomiast zarządy dróg jako jednostki administracji nie mają potrzeby konkurowania na rynku i nie obawiają się bankructwa. Można spodziewać się, że motywacja zarządów dróg do wdrażania systemów zarządzania będzie bardzo niska.

W krajach, w których administracja wykorzystuje metodologię Asset Management, obserwuje się znaczący wzrost skuteczności jej działania

Z drugiej strony, polska administracja drogowa boryka się z wieloma problemami: brakami kadrowymi, niewystarczającym budżetem, coraz większą złożonością przepisów, rosnącymi wymaganiami środowiskowymi, oczekiwaniami użytkowników dróg, itd. W mniejszym lub większym stopniu są to wspólne problemy administracji drogowych na całym świecie. W krajach, w których administracja wykorzystuje metodologię Asset Management, obserwuje się znaczący wzrost skuteczności jej działania wyrażający się poprawą komfortu i bezpieczeństwa podróży, zwiększoną dostępnością do infrastruktury, polepszeniem wizerunku administracji bez zwiększania lub wręcz przy redukcji kosztów jej funkcjonowania.

Jedną z kluczowych idei Asset Management jest kontraktowanie

Jedną z kluczowych idei Asset Management jest kontraktowanie. Kontraktom podlega współpraca między zarządcą infrastruktury i jej właścicielem oraz między zarządcą i operatorami (zewnętrznymi wykonawcami zleceń zarządcy, z reguły firmami prywatnymi). Kontraktowaniu mogą podlegać również wewnętrzne procesy zarządcy. Rozliczenie kontraktów opiera się na wskaźnikach. Kontrakt opisuje zarówno same wskaźniki jak też ich oczekiwane wartości świadczące o wypełnieniu warunków kontraktu.

W kontraktach PBC (Performance Based Contracts) operator jest rozliczany na podstawie wskaźników, a nie na podstawie wykonanych czynności

Klasycznym przykładem są kontrakty bazujące na wskaźnikach (PBC – Performance Based Contracts). Zakładają one powierzenie szeregu obowiązków związanych z utrzymaniem dróg firmom prywatnym w długim okresie czasu. Zakres obowiązków powinien być szeroki – docelowo może obejmować również planowanie i wykonywanie remontów.

Cechą, która odróżnia kontrakty PBC od typowych zleceń na utrzymanie, jest sposób rozliczania. Otóż w kontraktach PBC operator jest rozliczany na podstawie wskaźników, a nie na podstawie wykonanych czynności. Na przykład, kontrakt może wymagać, żeby wysokość trawy na poboczach nie przekraczała określonej wartości. Zamawiający nie ingeruje w czas, częstotliwość i sposób prowadzenia prac, jest zainteresowany tylko efektem końcowym. Operator musi tak zorganizować sprzęt, ludzi i prace, aby w założonym budżecie oczekiwany efekt uzyskać.

PBC wymusza zarówno na zarządcach dróg jak i wykonawcach zupełnie nowy model działania i wzajemnej współpracy

PBC wymusza zarówno na zarządcach dróg jak i wykonawcach zupełnie nowy model działania i wzajemnej współpracy. W tym modelu zadania zarządcy polegają na zlecaniu prac, a następnie na monitorowaniu, weryfikacji, kontroli i rozliczaniu efektów prac zlecanych operatorom, opierając ocenę na wskaźnikach. Operator bierze na siebie dużo większą odpowiedzialność, gdyż to on planuje szczegóły realizacji i jest zobowiązany uwzględnić wszystkie ryzyka z tym związane. Jednocześnie szeroki zakres prac i długie okresy umowy pozawalają operatorom efektywnie zarządzać swoimi zasobami i ostatecznie uzyskiwać dochody.